每到年初，城投贸易公司的人都绕不开同一个灵魂拷问：今年怎么干？

年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。2026年的这道考题，难度系数似乎又上调了。化债压力未减、监管利剑高悬、市场行情低迷、内部机制僵化——四重枷锁下，“关关难过关关过”成了行业生存的真实写照。作为开年前的最后一席话，今天我们就来聊聊2026年城投贸易的生存与发展之道。

01 最好别干

2026年怎么干？我的第一个建议是：最好别干。

这话听着刺耳，尤其出自一个靠给这些公司做培训谋生的人口中，似乎有砸自己饭碗之嫌。但我信奉“可以无知，不可无耻”。明知山有虎，偏向虎山行，若只为稻粱谋而罔顾风险，那才是真正的无耻。

贸易，本就是一个充分竞争的红海市场。在互联网与交通高度发达的今天，单纯贸易商的价值正被急剧压缩。上下游都想把你踢出局：要么把价格风险、滞销风险甩给你，要么逼你垫资、跑腿。大宗商品贸易尤甚，利润薄如纸，风险重如山。

国企机制与贸易业务的基因本就水土不服。不想担风险、缺乏激励机制、上无资源下无渠道，集团层面更无暇亦无力给予实质性支持。城投贸易公司在此基础上的“先天不足”更为致命：自身是白纸一张，背后的城投集团亦是以融资还债为第一要务，鲜有产业资源可输送。

说穿了，多数城投集团催生贸易子公司的初衷，是为做大营收，美化报表，服务于集团评级与发债融资。真心实意想把贸易做精做强的，凤毛麟角。无资源、无专业、无机制，却要直面高风险业务，这不仅可能导致国有资产损失，更会让从业者面临严峻的合规问责。《国有企业管理人员处分条例》及国资委“十不准”如同达摩克利斯之剑，高悬头顶。于公于私，这都不是一门好生意。若能选择，抽身而出，或许是最佳策略。

02 要干，还得以资金为核

若现实所迫，非干不可，那第二条路便是：必须以资金为核心切入点。说得更直白些，就是做贸易垫资。

或许有人会质疑：这不就是违规的融资性贸易吗？

风险确实存在。但在当前城投贸易公司的能力边界内，不搞关系、没有上下游资源、不愿承担价格波动风险，你还能做什么？市场给你的角色定位就那么大，你没有太多选择空间。要么彻底退出，要么在资金的基础上，尽可能延伸合规的服务链条。而一切延伸服务的前提，依然是资金垫付能力。没有资金，一切免谈。

我曾撰文指出，国企若无资金优势，不仅上下游不找你，连自家员工都会另立门户。员工能搞定客户，业务无需资金，为何留在国企？不就是图个国企平台与资金背书吗？此理不通，余者皆妄。

03 多做控货，少碰信用

模式选择，关乎生死。在众多贸易模式中，我的建议是：在当下严监管环境下，坚决向“控货模式”靠拢，远离“纯信用模式”。

理由有四：

其一，货比人易评估。控货看的是物，货在否、值几何、好不好卖，均有市场价格可循，相对客观。信用模式则需评估企业经营与还款能力，此乃“千人千面”，今日巨头明日可能破产。中小企业经营脆弱，一笔坏账，需十笔业务方能填坑。

其二，收入确认更充分。有货在手，便需承担价损、灭失等风险，按会计准则可全额确认收入。而信用或应收模式，常因“走单不走货”或“控制权未转移”，只能按净额确认。对于视营收为命根的城投贸易公司而言，全额与净额的差异，不言自明。

其三，风险责任更清晰。控货出险，多为市场价格波动，属系统性风险，追责时易于厘清主观过错。信用评估则充满主观判断，一旦踩雷，难以自证清白。从免责角度看，控货模式无疑更安全。

其四，延伸服务的基础。唯有控货，才有物流、仓储、乃至简单加工的介入空间。这些服务虽单体盈利有限，却能显著增加收入来源，更能有力证明你深度参与了供应链，而非纯粹的“资金二传手”。这对规避融资性贸易的认定至关重要。

04 资金之上，向上下游延伸

仅靠资金通道绝非长久之计，既触碰监管红线，也无法构筑真正的护城河。必须在资金基础上，向上下游进行实质性延伸。

第一，物贸一体化。 这是最基础也最关键的延伸。物流是苦活累活，不赚钱，但它是防风险的盾牌。用资金带动贸易，用贸易带动物流，再用物流反哺贸易，形成正向循环。贸易造假易如反掌，深度参与物流则是戳破谎言的利器。更重要的是，自己掌握物流，才能有效控制货权，满足监管对“控制货权、深度参与、杜绝空转”的核心要求。路径上，合作先行、自建殿后是务实之选。

第二，股权投资。 贸易往来间，必会接触大量上下游企业。其中不乏优质标的或可协同伙伴。通过股权投资与之深度绑定，再借由其网络延伸至更广阔的产业链，便可同时收割供应链收益与股权增值的双重红利。厦门建发、国贸、象屿等巨头早已将此奉为圭臬。城投公司虽体量不及，但“以贸易服务产业投资，以投资赋能贸易”的逻辑相通。无需一上来就百亿基金，从几百万、几千万的小额跟投开始，积累经验与眼光，方为上策。

第三，与金融机构协同。 城投贸易以资金切入，通过预付、存货、赊销开展业务，风险自担。一旦出险，除诉讼外，还需时刻警惕“名为贸易，实为借贷”的指控。商业信用的风控能力与生态支撑，远逊于金融信用。因此，应积极尝试将商业信用转化为金融信用。与银行、非银机构合作，共同为上下游提供供应链金融服务。让资金需求方直接占用其授信，上央行征信；贸易公司则专注于提供贸易执行与供应链服务，帮助金融机构精准滴灌，共担风险。如此，资金风险由专业机构承担，城投则回归本位，赚取服务收益。

05 机制变革，虽难必行

国企最大优势是资源，最大劣势是机制。谈及改制，许多人摇头叹息。但改革不求一步到位，更不能因噎废食。

薪酬激励必须跟上。 贸易是“人”的业务，从拓客到风控，无一不依赖人才。激励不足，一切归零。当前许多城投贸易公司的薪资水平，与业务员承担的巨大责任和创造的利润严重脱节。高薪未必养廉，但低薪注定诱发道德风险。当市场化公司能以百万年薪激励操盘手时，国企的几万元奖金无异于鼓励员工另辟蹊径。

免责机制必须建立。 “干得多错得多”是国企顽疾。贸易天然伴随风险，必须严格区分道德风险、重大过失与市场/信用风险。对已尽职的员工，即便出现坏账，也应止于奖金扣除，而非动辄追责。否则，理性选择便是“躺平不干”，而这同样是国有资产的隐性流失。

企业文化必须重塑。 贸易需要采购、销售、物流、风控、财务等部门高效协同。若企业内部等级森严、部门墙厚、互相推诿，业务寸步难行。风控不能只会说“不”，财务不能只管流程，法务不能只看合同。营造理解、互信、协作的氛围，是国企做贸易的生死线。

06 集团支持，不可或缺

许多城投集团视贸易子公司为纯粹的“融资工具”，予取予求，鲜有反哺。这种模式注定不可持续。

集团的支持应体现在三方面：一是资源整合，将集团集采、内部销售、本地产业及政府资源，适度向贸易子公司倾斜；二是机制松绑，不能用管理垄断业务的行政思维去管理市场化竞争业务，赋予其应有的灵活性与创新空间；三是战略耐心，容忍贸易业务的长期投入与积累，不急功近利地追求短期营收暴增。

我见过一位区县级城投董事长，他亲自研究业务、协调资源、带队拓客，并引入顶级咨询机构重塑组织能力。这种将贸易视为转型产投“先锋队”的认知与投入，与那些只知要数字、不给资源的集团形成了云泥之别。城投转型产投，若仅靠原有垄断业务思维，几无胜算。倒不如放手让天天在市场摸爬滚打的贸易子公司去闯荡，它们对市场、客户与模式的敏感度，或许正是集团转型破局的钥匙。

07 结语

2026年的城投贸易，注定在风雨中飘摇。化债、监管、行情，三座大山压顶。

难，不是不干的借口。不干，是现在死；瞎干，是将来死。区别在于，干的过程中，你是在积累能力、延伸触角、构筑壁垒，还是在制造数字泡沫、累积合规隐患。

若仅为融资而贸易，那不如趁早离场。但若能以资金为锚，做实物流、做深产业、做好机制改革，贸易便不再是报表上的数字游戏，而成为城投集团向产投转型的真正抓手。

贸易本身不是终点，通过贸易洞察市场、积累客户、发现产业机遇，进而反哺投资决策与产业布局，这才是其对于城投集团的最高价值。

2026年，旧地图已无法指引新航程。是时候，换一张地图了。