去年，当好时（The Hershey Company）宣布完成对有机零食品牌Lesser Evil的收购时，这家百年巧克力品牌不得不承认，在这个被高额成本和“减肥神药”重塑的时代，单纯卖糖已经快要养不活自己了。

而这并非孤例。2025年12月，玛氏（Mars）以359亿美元（折合人民币约2481.85亿元）的天价，将品客薯片的母公司Kellanova收入囊中，完成了食品行业十年一遇的“世纪豪赌”。新华网报道显示，随着收购交易完成，Kellanova旗下包括品客（Pringles）、Cheez-It、Pop-Tarts等知名品牌组合，正式并入玛氏休闲食品业务板块。紧接着，玛氏中国马不停蹄地从益海嘉里手中买下了Kellanova中国合资企业的剩余股份，试图在远东市场也复刻这种“可盐可甜”的霸权。

糖果巧克力行业的头部品牌们，正集体冲向咸味零食的怀抱。这场席卷全球的转型背后，是成本、消费、技术三重压力的叠加，更是传统糖果品牌求生欲的集中爆发。

可可“刺客”：成本重压下的无奈对冲

2024到2025年，全球可可期货价格一度冲破每吨12000美元的大关，涨幅高达160%。对于好时这种高度依赖西非可可豆的传统品牌来说，这无异于供应链上的“心脏病发作”。尽管可可价格在随后有所回落，但2025年的高位运行依然严重挤压了好时的利润空间。

数据是冰冷的。2025年第二季度，好时的毛利率骤降了700个基点。这背后，每生产一块标志性的排块巧克力，成本都在大幅攀升、持续“打水漂”。更糟糕的是，由于美国对科特迪瓦、加纳等核心可可产区加征了高达10%到21%的关税，好时这种几乎无法在国内找到替代原材料的企业，直接沦为了关税摩擦中的“受害者”，成本压力雪上加霜。

于是，我们看到了一种现实的“对冲”策略。当好时的巧克力业务在原材料成本的重压下苦苦挣扎时，其咸味零食部门就成了财报里的“孤胆英雄”，撑起了业绩的半壁江山。

财报显示，2025年第四季度，好时的北美咸味零食销售额猛增28%，达到3.57亿美元。如果没有Skinny Pop爆米花和Dot’s Pretzels在前面冲锋陷阵，好时全年的业绩可能会更加难看，甚至陷入亏损的困境。咸味零食的高增长，不仅缓解了成本压力，更给这家百年品牌注入了新的增长活力。

如果说好时的转型是“小步快跑”，通过稳步布局咸味零食弥补主业短板，那么玛氏的动作就是“降维打击”，用巨额并购强行抢占咸味零食的核心版图。

359亿美元，这笔足以买下半个休闲零食行业规模的现金，彰显了玛氏转型的决心。通过收购Kellanova，玛氏瞬间将品客（Pringles）和Cheez-It这两大年销十亿美元级的咸味零食品牌收入麾下，一步到位站稳了咸味零食市场的脚跟。这不仅仅是为了简单增加营收，更核心的目的是争夺线下零售的“货架话语权”。

玛氏的管理层看得十分透彻：巧克力是“欲望驱动型”消费，人们可能会因为心情不好、偶尔嘴馋去买一块士力架，消费场景零散、频次有限；但咸味零食是“社交驱动型”消费，朋友聚会、家人团聚、看球刷剧、办公加餐，几乎所有休闲场景都离不开薯片、椒盐卷饼，消耗速度比糖果快得多，复购率也更高。把品客和德芙、士力架放在同一个分销体系里，玛氏在面对沃尔玛等大型零售商时，就能拥有更多谈判筹码，抢占更优质的货架位置，进一步巩固自身的渠道优势。

而在中国市场，玛氏的动作更为激进。2026年1月，玛氏完成对Kellanova中国合资企业的全额持股，彻底掌控了品客在中国市场的运营权。此举的意图再明显不过：利用玛氏原本在国内强大的零售终端网络，将品客薯片铺进每一个下沉市场的便利店、小卖部，精准抢占那些正逐渐对传统巧克力失去兴趣的年轻消费群体，在远东市场复刻其“可盐可甜”的品牌霸权。

相比之下，另一家糖果零食巨头亿滋（Mondelēz）则选择了一条不同的转型路线。它没有像玛氏那样“暴力并购”，而是试图在现有的产品基因里注入“盐分”，走“甜咸融合”的创新之路。比如，它给标志性的Ritz饼干推出了“Drizzled Minis”系列，强行将甜味（焦糖/软糖）和咸味结合，打造出新奇的口感体验，试图兼顾老用户与新需求。

这种“混搭”策略背后，是亿滋在北美市场的深深焦虑。财报显示，2025年第四季度，亿滋的销量下滑了4.8%，核心原因是美国消费者对零食涨价已经“彻底厌烦了”。当奥利奥、趣多多等核心产品再也涨不动价，无法通过提价维持利润时，亿滋只能寄希望于通过“甜咸融合”这种新奇体验，来诱惑那些捂紧钱包的消费者，拉动销量增长。

“外围”打击：减肥药与路径依赖的双重桎梏

如果说原材料成本危机是短期阵痛，那么以司美格鲁肽（Semaglutide）为代表的减肥药，则是从产品根基上对零食行业进行的“降维打击”，尤其是对高糖、高脂的传统糖果。

这种被称为GLP-1的药物，不仅能帮助人体减重，更可怕的是它能直接切断大脑对高糖、高脂肪食物的渴求，从生理层面改变人们的饮食习惯。调研数据显示，使用GLP-1的用户在便利店的整体支出会下降5%到8%，其中，咸味零食和糖果的降幅最为剧烈，甚至能达到10%。

对好时、玛氏这样的传统糖果品牌来说，这无疑是致命的打击。它们通过一百年的广告营销、品牌沉淀建立起的用户忠诚度，在几针注射液面前显得毫无用武之地。人们不是不想买糖果，而是他们的身体在物理层面产生了厌恶感，原本的“甜蜜诱惑”变成了“生理负担”。

于是，巨头们开始了一场略显拙劣的“补救”行动。好时和亿滋不约而同地推出了所谓“Mindful Portions”（留神份额）系列产品，本质上就是更小规格的包装。言外之意，既然消费者吃得少了，那我就把包装变小，通过提高单克价格来维持利润，相当于“减量不减价”。与此同时，玛氏疯狂扩建Nature’s Bakery的工厂，计划每年增产10亿包营养棒，试图通过健康化、轻量化的产品，规避减肥药带来的冲击。

然而，转型的路从来都不是一帆风顺的，尤其是对这些拥有百年历史的糖果巨头来说，最大的阻力往往来自自身的“组织DNA”——财经圈有一个词叫“路径依赖”，在糖果巨头身上，这个词体现为一种近乎生理性的“排异反应”。

巧克力的生产是极其精密的化学过程，涉及复杂的回火、调温、模具成型和风味调配，对生产环境、工艺标准的要求极高；而咸味零食——比如爆米花和椒盐卷饼——更多是物理性的挤压、烘烤和调味，生产逻辑相对“粗糙”，与巧克力的生产工艺截然不同。

当好时买下Dot’s Pretzels（一款知名椒盐卷饼品牌）时，就尴尬地发现，自己那套引以为傲、全球领先的巧克力自动化生产线，根本处理不了那些带有重口味调料的椒盐卷饼，要么无法成型，要么调味不均。最后，好时不得不连带买下了它的代工厂Pretzels Inc，因为这种“粗糙”的制造逻辑，好时原本的工厂根本跑不通，百年积累的生产优势瞬间沦为转型的“绊脚石”。

比生产工艺更难突破的，是内部的人员与资源壁垒。在好时这种拥有百年历史的公司里，内部的话语权长期掌握在巧克力部门手中，无论是研发经费、渠道资源还是人才储备，都向巧克力业务倾斜。当公司决定把原本属于Reese’s（好时核心巧克力品牌）的研发经费、渠道资源，拨给Skinny Pop这样的咸味零食品牌时，内部的资源争夺战比外部市场竞争更加惨烈，老旧势力的抵触情绪极大。

更讽刺的是人才的错配。你很难指望一个卖了二十年巧克力、擅长推广“甜蜜体验”的销售经理，能突然理解TikTok上年轻人对“低钠有机爆米花”“健康轻食”的狂热；也很难让习惯了精密化学研发的巧克力工程师，快速切换思维，去研发一款口感酥脆、调味多样的咸味零食。在并购整合过程中，玛氏和好时都面临着中层管理者的大量流失——这些懂咸味零食市场、懂年轻消费者的核心人才，往往在并入大集团后，因为无法适应那种官僚化的财务控制、僵化的决策流程而选择离职，进一步加剧了转型的难度。

核心真相：不是糖果不行了，而是巨头在“买保险”

糖果真的不行了吗？在虎嗅和雪球的深度讨论中，一种主流的声音给出了答案：这不是糖果品类的衰落，而是传统糖果巨头的“市值防御性注水”。

在通胀温和、消费者还在痴迷多巴胺、追求即时愉悦的黄金年代，好时、玛氏们可以靠单一的糖果、巧克力品类“躺赢”，凭借强大的品牌力和渠道力，轻松实现业绩增长。但现在，面对原材料价格的疯狂“背刺”、GLP-1减肥药带来的消费习惯变革，以及年轻消费者对健康化、多样化零食需求的提升，单一的糖果业务已经无法支撑企业的持续增长，更无法抵御市场风险。

它们集体冲向咸味零食的怀抱，本质上不是要放弃糖果业务，而是要在甜与咸之间，给自己买一份昂贵的“风险保险”。咸味零食不仅能对冲原材料成本上涨的压力、缓解减肥药带来的冲击，更能借助其高频次、广场景的消费特性，帮助巨头们抢占更多零售货架、触达更多年轻消费者，实现业绩的多元化增长。

从美国小镇的便利店，到中国下沉市场的小卖部，咸味零食改造传统糖果品牌的背后，是一场关乎生存与发展的转型之战。这场战争，没有捷径可走——无论是玛氏的“暴力并购”、好时的“稳步布局”，还是亿滋的“甜咸融合”，都在证明：传统巨头的转型，不仅要打破外部的市场壁垒，更要突破自身的路径依赖。

未来，当糖果巨头们真正打破“甜蜜枷锁”，实现“可盐可甜”的多元化布局，或许才能在瞬息万变的零食市场中，守住自己的百年基业。而这场转型，也将重新定义全球休闲零食市场的格局，从美国小镇到中国下沉市场，咸味零食的“改造之路”，才刚刚开始。